Fala-se muito sobre como as equipes devem escrever objetivos e resultados-chave (OKR), medi-los, gerenciá-los, acompanhá-los e comunicá-los às partes interessadas. Há menos discussão sobre como líderes e gerentes precisam ajustar suas formas de trabalhar para apoiar uma transição bem-sucedida para OKRs. Recentemente abordei este tema no meu blog. Nas últimas 5 semanas, analisei as principais mudanças em como liderar e gerenciar equipes de produto se você quiser mudar para o gerenciamento de resultados.
Vamos dar uma olhada rápida em cada um.
Confiar
Como líderes, uma de nossas principais responsabilidades é contratar bem. Eu vou assumir que você fez isso. Então, por que tomaríamos decisões técnicas e específicas de disciplina para as pessoas inteligentes que contratamos? Os OKRs nos ajudam a superar isso, mas não sem um reconhecimento explícito de que a prescrição detalhada não faz mais parte do seu trabalho. É o trabalho da equipe agora criar hipóteses que eles acreditam que os ajudarão a impulsionar a mudança de comportamento em seus principais resultados. É o trabalho deles testar essas hipóteses e decidir se mais investimentos são necessários ou se um pivô está em ordem. É seu trabalho confiar neles para fazer isso.
Descoberta de produtos
A descoberta de produtos fornece às suas equipes um fluxo de entrada ativo de informações sobre o cliente. Dá-lhes um canal para testar ideias de forma barata. Ele pode apresentar rapidamente temas que formam a base para comportamentos que suas ferramentas de análise estão capturando. Mais importante ainda, a descoberta de produtos cria um processo de tomada de decisão baseado em evidências na maneira como suas equipes trabalham. Seu trabalho como líder é fornecer às equipes acesso e suporte ilimitados à descoberta de produtos. Executar experimentos, falar com clientes, construir protótipos, lançar testes a/b – todas essas atividades devem seguir o caminho de menor resistência.
Uma cultura de aprendizado
Se as equipes temerem ser repreendidas, gritadas, menosprezadas ou até mesmo demitidas por esses tipos de conversas, a inovação e a criatividade que exigimos delas serão sufocadas. Eles sempre escolherão a opção segura, construindo a coisa menos provável de serem gritados. As equipes precisam ver que está tudo bem estar errado. Eles precisam acreditar que o que aprenderam é tão valioso quanto o que eles constroem.
Afastando-se da direção de cima para baixo
Os principais resultados devem ser resultados – medidas significativas do comportamento humano que nos dizem que entregamos valor. Como líder, seu trabalho é aprovar os principais resultados de suas equipes. No entanto, se os OKRs forem bem-sucedidos, seu trabalho não será mais prescrever soluções para suas equipes. Esse é o trabalho deles. As ideias que eles apresentam precisam combinar com as estratégias de produto e de negócios, se enquadram em diretrizes de escopo razoáveis e permanecem na marca (tudo o que você pode aconselhar como líder da equipe), mas ainda são da alçada da própria equipe. Você não diz mais à equipe o que fazer.
Evitando listas de tarefas
Se feito corretamente, um objetivo bem escrito e uma declaração de resultados-chave não mencionam soluções de qualquer tipo. Líderes novos nessa forma de estabelecer metas ficam ansiosos. “No que a equipe está trabalhando? quando isso será feito? Que tipo de ROI devo esperar? O que devo dizer ao meu chefe? A equipe de vendas? O mercado?” Em uma tentativa de obter respostas concretas para essas perguntas, os líderes pressionarão as equipes a se comprometerem com recursos e prazos específicos. Com escopo fixo e tempo disponível, eles podem fornecer respostas a essas perguntas com confiança. As respostas serão em grande parte falsas e não se materializarão da maneira esperada, mas pelo menos terão uma resposta.
O que mais você acha que é fundamental para os líderes mudarem para apoiar uma mudança para trabalhar com OKRs? Comente aqui em baixo.
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